Falencias estructurales del CRM

Hugo Alejandro Saenz J.
InterConsultant
CEO – Managing Partner
@HugoASaenz

Tuve la oportunidad reciente de evaluar, en idénticas circunstancias, dos situaciones específicas respecto de la gestión de mi experiencia como cliente en dos aerolíneas de Colombia, la situación: En ambas oportunidades debía viajar desde Bogotá a desarrollar un seminario sobre #Clienting y #CRM para la Cámara de Comercio de Barranquilla, aprovechando el viaje, visitaría a algunos clientes en esa ciudad por lo cual el viaje se planeó para primera hora en la mañana de un martes, con una diferencia de dos semanas entre cada viaje, en ambas ocasiones, y debo decir que ante esto no tengo excusa alguna, salí demasiado tarde, en ambas ocasiones llegué al aeropuerto minutos después de que el vuelo había sido cerrado y en ninguna de las dos ocasiones había utilizado el servicio de web check in que ofrecen ambas aerolíneas.

En la primera oportunidad esperaba llegar justo a tiempo para abordar, al ser un viaje de dos días llevaba solo equipaje de mano, lo que debía favorecer el tiempo para chequearme, al llegar a counter la respuesta que recibí fue un tajante «no hay nada que hacer», aunque insistí varias veces que solo debía expedir el pasabordo y que yo correría para llegar antes de que llamaran a abordar; la solución que ellos ofrecían consistía en acercarme a la oficina de venta de tiquetes y pedir el cambio, pagando la penalidad y la sobretasa por viajar en una clase diferente, porque en la que estaba registrado mi tiquete no había cupo en el siguiente vuelo.

Dándome por vencido fui a la oficina de venta y pedí que me cambiaran el tiquete para el siguiente vuelo, al darme el valor total de lo que debía pagar quedé sorprendido, comprando un tiquete nuevo, cada trayecto costaba solo unos dólares más que lo que me costaba el cambio y la penalidad, dada la necesidad de viajar para cumplir todos los compromisos, debí pagar la suma que me cobraron y viajar en el siguiente vuelo, que por demás era 4 horas después!

En la segunda oportunidad llegué bastante más tarde al vuelo, igualmente insistí para que me expidieran el pasabordo y apresurarme a abordar, tampoco en esta ocasión fue posible, sin embargo en esta ocasión la atención fue sumamente esmerada y antes de ofrecerme la alternativa de acercarme a «comprar» el cambio, me informaron en que vuelos había disponibilidad en la misma tarifa y silla que había reservado y revisaron si había posibilidad de no aplicar la penalidad.

Agotadas todas las posibilidades, me acerqué a la oficina de venta y para mi sorpresa, debí pagar solamente poco menos del 30% del valor de un trayecto, escogiendo de nuevo silla y  lo mejor de todo, solo una hora después, así que no perdía sino una de las reuniones programadas.

Analizando las dos situaciones a partir de algunos elementos de un modelo Clienting, es posible hacer algunas observaciones como oportunidades de mejora para organizaciones que no han migrado de un modelo de CRM, en donde lo importante son las estrategias y las herramientas tecnológicas, a un modelo Clienting, en donde el foco está en Gestionar Experiencias Exitosas usando eficientemente todos los recursos disponibles.

Debo aclarar que este análisis esta hecho desde mi punto de vista como cliente y consultor en Clienting y CRM, y que no constituye una crítica a ninguna de las dos aerolíneas:

– Gente y Cultura: Crear una cultura de servicio es más que capacitar a la gente en la nueva herramienta o estrategia de CRM, se trata de desarrollar las competencias necesarias para que sus actividades diarias, por minúsculas que parezcan, estén enfocadas a cumplir la promesa de valor al cliente, para esto los esquemas de gestión por competencias, los planes de carrera e incentivos y un adecuado proceso de gestión del cambio, son fundamentales; es claro que en una de estas organizaciones la «orientación al cliente» está arraigada en la cultura de servicio de su gente, ésto de seguro se logró desarrollando competencias de atención, servicio, resolución de problemas y demás; se nota esta cultura en el enfoque en solucionar el problema del cliente y no en resolver un caso de acuerdo a los procedimientos.

– Organización y Procesos: Hablando de procedimientos, si bien en una organización no es válida la frase «las reglas son para romperlas», los procesos deben prever, en la medida de lo posible, todas las contingencias de los momentos de verdad, de manera que sea posible flexibilizar ciertas situaciones logrando que el cliente perciba que es valioso para la organización y que ésta está en capacidad de acoplarse a sus necesidades, esto implica que se implemente un sistema de gestión, mas allá de una serie de estrategias de fidelización o venta cruzada, o de instalar una herramienta tecnológica para «conocer mejor al cliente»; En este caso, ambas organizaciones han implementado ayudas como el web check in y filas mas cortas para pasajeros con tiquetes de categoría ejecutiva, sin embargo solo una de ellas contempla que en sus procesos puedan suceder situaciones de este tipo y en concecuencia las actividades del personal de servicio en el counter pueden variar y «ponerse el sombrero» comercial, revisar estado de vuelos, sillas disponibles, si aplican o no penalidades e incluso si las millas pueden usarse para pagar este cambio, el resultado es un cliente sin sentimiento de frustración y que se siente valorado por el proveedor.

– Herramientas y Tecnología: Si bien los procedimientos son fundamentales para gestionar la relación con el cliente, las herramientas y la tecnología deben habilitar y empoderar al personal de servicio para que pueda cumplir estos procesos e incluso ir más allá, el acceso y posibilidad de compartir información, diligenciamiento de formatos y comunicación efectiva con otras dependencias o superiores, son críticos para lograr una experiencia del cliente exitosa; En este caso en particular es difícil saber si alguna de las dos organizaciones no tiene las herramientas adecuadas para cumplir con sus procesos, lo que si es posible, es identificar que una de las dos las usa adecuadamente, tiene el acceso adecuado a información comercial y la cuenta del cliente, puede identificar sus preferencias y sugerir opciones comerciales e incluso adelantar el proceso comercial para que sea tomado posteriormente por la persona de ventas, como resultado se obtiene una experiencia del cliente exitosa, un «caso» convertido en oportunidad de fidelización y venta, un cliente satisfecho y buenas menciones en twitter, lo que equivale a buenas recomendaciones a otros clientes.

Un análisis más detallado, sin duda nos permitiría presentar recomendaciones precisas, sin embargo a la luz de lo que a simple vista como cliente he podido observar, la recomendación general es que deforma paralela a la implementación de estrategias y/o de software de CRM, se adecúe el Modelo de Gestión de Clientes de la organización, la metodología del Clienting es una buena opción para lograrlo.